Todo es diferente y todo es igual.
Hace unas semanas, en Ginebra, estrenamos proyecto en Naciones Unidas con un programa con la Oficina del Alto Comisionado de Derechos Humanos.
Confieso que el entorno, los impresionantes palacios de sus sede y, sobre todo, su misión, “trabajar por la protección de todos los derechos humanos, para todas las personas, habilitar a las personas en la realización de sus derechos y ayudar a aquellos responsables de defender dichos derechos a garantizar su aplicación”, imponen y te predisponen a sentirte especial. ¿A quién no le gusta verse en el “negocio de mejorar el mundo”?
Desde ese punto de vista, y con la inusual mezcla de activismo social y carácter ejecutivo presente en el equipo del Alto Comisionado (el equivalente al comité de dirección en términos de empresa), todo es diferente.
Trabajamos con ellos en entender y mejorar su liderazgo, disfrutando de excelentes conversaciones sobre propósito y causa.
Fue un placer acompañarlos en el descubrimiento de los patrones de comportamiento que caracterizan su forma de liderar, ayudarles a entender el impacto que con ellos crean en sus equipos y reflexionar sobre el alineamiento entre su estilo de liderazgo y su visión y estrategia.
Pero, a la vez, como decía al principio, todo es igual. Muchos de los temas que abordamos suponen un reto permanente en cualquier organización:
- El difícil equilibrio entre procesos y normas, tanto más necesarios cuanto mayor es el tamaño de la organización, pero destinados por esencia a reducir el ámbito de decisión de las personas y la libertad que todos necesitamos en nuestro trabajo y que lleva a la innovación.
- La peligrosa facilidad con la que confundimos el poder necesario para desarrollar una misión y el apego a una misión que nos proporciona poder (entendamos por poder cargo, tamaño del equipo, presupuesto, influencia, acceso a la toma de decisiones, etc.). Quedó en el aire una pregunta que debemos intentar responder con frecuencia: ¿”Hacemos carrera” para generar valor a nuestra empresa, clientes y sociedad, o generamos valor para “hacer carrera”? Si lo piensas, creo que coincidirás en que el orden de factores puede, en este caso alterar, y mucho, el resultado.
- Y hablando de crear valor: ¿para quién lo creamos? ¿Para la sociedad, a través de nuestra empresa y nuestros clientes? ¿O para quien puede favorecer nuestra carrera, acercándonos al clientelismo que nació en la antigua Roma? Nada en esas dos preguntas tiene que ver con la retribución por nuestro trabajo, que lícita y éticamente todos queremos maximizar. Tienen más que ver con saber a quién o a qué servimos.
- La dificultad para promover cambios de estructuras, que nacieron con un propósito concreto en un contexto determinado y, años después, en un entorno muy diferente, permanecen inamovibles, ya sin sentido y convertidas en una limitación. Coincidíamos en que la mayor dificultad no es cambiarlas, si no darse cuenta de que algo que se considera clave para la operación, una “vaca sagrada del negocio”, debe desaparecer por la sencilla razón de que ya no es necesario. A menudo es necesario tomar mucha perspectiva para verlo.
- Y, ¿cómo no?, el conflicto. La capacidad de cualquier grupo de personas de discutir de todo menos de lo que de verdad es necesario. ¿Cómo crea un líder la mezcla mágica de confianza y discrepancia para que en su organización se aborden y resuelvan los conflictos que permiten avanzar?
De una forma u otra estas preguntas están siempre presentes cuando trabajamos en liderazgo de organizaciones. Para ninguno de ellos existe una respuesta definitiva ni, menos aún, una puesta en práctica que elimine riesgos o incertidumbres. Sin embargo, mantener estos temas en la conversación, someterlos a permanente revisión es lo que permite el avance positivo del liderazgo y con él el de nuestras empresas.
Cuanto más diversos son mis clientes (tecnológicas, sectores más tradicionales como la banca o los seguros, empresas públicas, entidades de bien común) más creo que en el poder de mezclar experiencias, entornos y puntos de vista radicalmente diferentes para obtener lo máximo de esas conversaciones y avanzar en los retos del liderazgo de organizaciones que nos preocupan a todos y que rara vez, aunque a menudo lo pensemos, son exclusivos de nuestro entorno. En el caso de la Oficina de Derechos Humanos, la mezcla de responsables con experiencia «en el terreno» y ejecutivos más habituados al «cuartel general» supone, sin duda una ventaja en cuanto a diversidad. Aún así, no pude evitar plantearme lo enriquecedor que sería juntar en un mismo programa a personas de los dos entornos: las empresas y las entidades de bien común. Y explorar ese todo es diferente y todo es igual
El programa terminó con un ambicioso plan de acción para avanzar en los temas mencionados más arriba, buscando la mejor forma de construir la visión que el equipo líder del Alto Comisionado tiene para su función y su organización.
Me encantaría saber cuán cercanos o lejanos sientes los temas que surgieron en el proyecto de Naciones Unidas. Si tienes un momento, agradeceré tu opinión en los comentarios.