¿Qué necesita un grupo de directivos de una multinacional para llevar su grado de colaboración a un máximo?
Hace poco impartí un programa de liderazgo en una multinacional con fuerte implantación en América, Europa y Asia. Los participantes, todos ellos en posiciones de alta responsabilidad, provenían de una docena de países.
Una de las cuestiones de fondo, que considero común a muchas organizaciones de este tamaño, fue la colaboración: todo el mundo reconoce su importancia y ventajas, pero, a la hora de la verdad, ésta sólo va más allá del manido “compartir buenas prácticas” cuando una ocasión puntual (por ejemplo, la exigencia de un cliente) lo requiere. Y a veces, ni aún así.
Disfruté mucho de este programa. Siempre me parece un lujo colaborar con un grupo tan diverso. Su trabajo durante los días que pasamos juntos fue excelente. El resultado de sus reflexiones y su plan de acción quedan, lógicamente, para ellos. Sí quiero compartir, no obstante, mis propias conclusiones.
Creo que hay tres factores a considerar en situaciones como ésta:
- La solidificación de las estructuras
- El efecto de las líneas de lápiz
- La necesidad de héroes
La solidificación de las estructuras
Las estructuras de las organizaciones solidifican a gran velocidad. Tan es así, que incluso líderes con la experiencia y el poder necesarios para cambiarlas se dejan limitar por ellas.
¿A qué me refiero cuando escribo “solidifican”? Cuando creamos una estructura en una organización buscamos inducir o evitar un comportamiento. La estructura puede tener la forma de mandatos concretos (por ejemplo, un proceso de autorización de inversiones, en el que se establecen responsables circunstancias y cuantías), ofrecer un marco de referencia (la descripción de una posición, donde se orienta la atención del ocupante) o regular los comportamientos mediante premio y castigo (cualquier proceso de promoción o evaluación).
En el momento de crear las estructuras suelen estar claros los comportamientos que se pretende fomentar. La solidificación, siempre rápida, es el proceso por el que olvidamos ese “para qué” y empezamos a ver la estructura como una parte inamovible de nuestro contexto. Se convierte en una condición de contorno contra la que creemos que no podemos hacer nada, aunque dificulte lo que necesitamos. Compartí con los participantes una metáfora de Anthony De Mello:
En el ashram en el que el gurú impartía sus enseñanzas, todas las tardes, un gato que solía pasear por allí distraía a los feligreses. Para solucionar el problema, el gurú pidió a sus discípulos que ataran al gato durante sus sermones. Así se hizo desde entonces. Todas las tardes se ataba al gato a una columna del templo.
Pasado el tiempo, murió el gurú. Sus discípulos más aventajados continuaron con su labor y, todas las tardes se ataba al gato.
Murió finalmente el gato. Los fieles discípulos compraron prestamente otro gato para continuar atándolo por las tardes a la misma columna. Siglos después, los eruditos llenaron gruesos volúmenes sobre la importancia del gato en la liturgia.
¿Hay alguna estructura en tu organización impidiendo un comportamiento que ahora es importante (por ejemplo, la colaboración entre diferentes unidades operativas)? ¿O, tal vez, incentivando el comportamiento contrario? ¿Necesitas desatar algún gato?
El efecto de las líneas de lápiz
El tamaño de la organización y el poder jerárquico acaban por desdibujar el valor de la influencia. He observado en muchas grandes organizaciones como el respeto por el criterio y el conocimiento de un compañero lleva a no tratar de influir, a veces incluso a ni siquiera opinar, sobre algo que pertenece a su perímetro de responsabilidad. Detrás, está el miedo al conflicto y también a que el intento de influir se interprete como un ataque personal. Quizás porque no es extraño que surja esa interpretación.
No tratar de influir y no exponerse a la influencia de otros es una perdida de potencial. Lleva, además, a que las zonas grises (esas zonas de solape de perímetros que a menudo se diseñan con la esperanza de crear conflictos positivos y colaboración) se conviertan en tierra de nadie sobre la que todo el mundo opina que “la empresa”, debería hacer algo. Pero “la empresa”, por si misma, no es capaz de hacer nada. Sólo las personas tenemos capacidad de actuación.
¿Están los líderes de tu organización asumiendo y manejando el conflicto que supone influir unos en otros? O, tal vez, robándole la expresión a otro de mis clientes, están “tropezando con líneas de lápiz”.
La necesidad de héroes
Sea para alcanzar una colaboración real y productiva o para implantar cualquier otro cambio en la forma de hacer las cosas, hacen falta héroes.
Me gusta mucho la palabra héroe. La heredamos, como tantas cosas, de Grecia. Tine unas características muy concretas. En el teatro griego:
- El Héroe es el protagonista, en contraposición al Coro, que es grupal y presenta el contexto. El Héroe es muy consciente de que, si él no hace nada, nada ocurre. – Una obra de teatro en la que un Coro repite sin cesar cómo están las cosas sin que ocurra nada más, aburriría en la antigua Grecia y aquí. Quizás por eso nos aburrimos en algunas reuniones.
- El Héroe, bien por su inteligencia, bien por su voluntad y fuerza, soluciona acertijos y problemas que los demás no se atreven a encarar. Por tanto, provoca, acepta y resuelve el conflicto. -Sin conflicto, sin nudo, no hay relato. Un Héroe que sólo se pone de perfil y espera, no es un Héroe, es un miembro del Coro.
- El Héroe es honesto, piensa en los demás y representa los valores de su cultura. Su aspiración es por tanto la evolución para bien de la organización.-Aquiles no mata al rey de Troya cuando éste se presenta desarmado para pedirle el cadáver de su hijo Héctor. Matarle habría terminado la guerra. Pero para Aquiles, un héroe, los valores son más importantes. Y Grecia ganó igualmente la guerra.
- El héroe hace y deshace relaciones y alianzas para lograr su fin. Se responsabiliza personalmente de convencer a todo aquel cuyo concurso es necesario. – ¿Te imaginas a Jasón comentando reunión tras reunión: “si queremos el vellocino de oro, alguien debería construir un barco y no sé cómo es que la empresa no ha empezado ya a reclutar una tripulación…”? Él reunió la tripulación, los argonautas, y, de alguna manera, consiguió que incluso Atenea participase en la construcción del barco. Y nadie le había nombrado jefe de nadie.
- El héroe, por razones diversas, siempre es apartado del sistema (exilio, engaños, misiones en lo desconocido…). Vence las dificultades sin sujetarse a reglas establecidas y, cuando vuelve, tiene la capacidad de mejorar su mundo. Ver la organización con perspectiva y desapego permite identificar los verdaderos bloqueos y proponer las soluciones que impiden la transformación, rompiendo las reglas “solidificadas”. – Eso requiere el valor de Teseo, que rompió el vasallaje de Atenas a Creta, aunque eso le requirió internarse en el laberinto y matar al Minotauro.También supo ganar para su causa a Ariadna y Dédalo, hija y súbdito del rey de Creta.
¿Eres uno de los héroes de tu organización? ¿Qué haces para que en ella proliferen los héroes? ¿Cuán grande es el Coro?
Tuve la suerte de impartir este programa a veinticinco héroes de doce países distintos. No desvelo nada confidencial si digo que ya hay menos gatos atados a columnas y que muchas líneas de lápiz ya no causan tropiezos. Estoy seguro de que su ámbito de influencia será creciente y marcará la diferencia en la colaboración y en el valor de su empresa.
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Muy interesantes reflexiones. Algunas cosas que esta lectura me ha hecho pensar:
Hablando de las «líneas de lápiz», es curioso, hace poco usaba yo esa misma metáfora sobre las áreas de responsabilidad pero no para discutir su permeabilidad, sino cómo están dibujadas en distintas organizaciones. En concreto, comparando tres empresas en las que he estado suficiente tiempo como para empezar a entenderlas, le explicaba a un compañero lo siguiente.
En Ericsson, las áreas de responsabilidad tienen ciertos solapes, que culturalmente son considerados desajustes, y que constantemente se convierten en áreas de inacción o ineficacia (y el muchos casos, de frustración personal), por la aversión total al conflicto, tan nórdica.
En Huawei, las áreas de responsabilidad no tienen ningún solape, sino que hay grandes espacios vacíos entre ellas. Culturalmente, es absolutamente inaceptable no solo meterse en el área de responsabilidad de otro, sino tan siquiera acercarse. Esos espacios son la razón de gran parte de los problemas operativos y de ejecución que tienen, precisamente porque nadie se mete en ellos. (Recuerdo perfectamente una conversación, de esas que te hacen reflexionar, con un «account manager» de Huawei a quien estaba ayudando, como consultor externo, en un proceso comercial de bastante envergadura. El mayor problema que veía el cliente en la propuesta de Huawei es que faltaba visión, que no estaba claro como encajaban las distintas partes del proyecto. En el fondo, que se notaban demasiado «las distintas manos». Le comenté a este account manager la necesidad de coordinar mejor a los responsables de los distintos equipos que participaban en la propuesta, que provenían de distintas partes de la organización, y le propuse que organizaramos una reunión con todos esos responsables, como primer paso. Su respuesta fue que si el problema era las partes de la propuesta no estaban coordinadas, él mismo hablaría con los responsables para que se aseguraran, cada uno por su lado, de que su parte estaba bien coordinada, pero que no quería que se distrajeran y perdieran el tiempo hablando entre ellos… !? Este es el tipo de interacciones con otras culturas que «curten» 😉 )
Finalmente, en una startup que funcione, como en la que estoy ahora mismo, las áreas de responsabilidad tienen un gran solape, hasta el punto de que tienden a desdibujarse. En realidad, el foco del trabajo lo marca la eficiencia, el donde puede cada cual crear más impacto, no una supuesta exclusividad sobre un área de responsabilidad. Por supuesto, eso solo funciona con un equipo perfectamente alineado en sus objetivos, con una cultura suficientemente homogénea (meritocracia y primacía de los resultados), y un profundo respeto entre el equipo (Lamentablemente una de las condiciones para esa situación es un tamaño del equipo reducido, y cómo evolucionar esa cultura organizacional de «pioneros» a una cultura funcional cuando la organización crezca exponencialmente, es para mi una pregunta abierta)
Sobre la necesidad de héroes, que curiosamente es algo sobre lo que también he discutido muchas veces, me parece que te falta un componente muy importante. Para que haya héroes, nos lo enseñaron los griegos, hace falta la épica. Hacen falta batallas que valga la pena ser ganadas, hacen falta buenos y malos, una identidad o un interés común por el que luchar, hacen falta ideales más altos que uno mismo. Ahí precisamente es donde Huawei y la startup triunfan (por motivos muy distintos, pero en ambas la épica es parte fundamental de la cultura corporativa), y Ericsson fracasa estrepitosamente. Puede que la mitología nórdica sea una de las más interesantes que existen, pero paseando por Estocolmo hoy día uno se pregunta de dónde vendrá. De allí no, desde luego.
Cómo escribió Caballero Bonald, en unas palabras que a mí me recuerdan mucho la triste desolación de las grandes empresas sin alma (y me vienen varias a la mente):
«La historia es indulgente, generosas las dádivas
Los dioses son ya pocos y penúltimos
Justos y pecadores intercambian sus sueños»
Muy buenos ejemplos de «lineas de lápiz» de diferente grosor. En cuanto a la épica, no puedo estar más de acuerdo. En mi enfoque del liderazgo el núcleo es la Causa. Encontrar un propósito y convertirlo en una Causa que te mejora a ti, a tu entorno, a tu organización y a la sociedad. Cuando trabajas por una Causa surge esa épica que tú mencionas y que, coincido, es fundamental.
Muchas gracias, José Luis
Muy interesante. Lamentablemente muchas veces las organizaciones, de forma consciente o inconsciente, promueven la competición entre sus empleados como forma de mantener la tensión y conseguir más resultados. La supervivencia se convierte en el objetivo principal y todos los demás aspectos quedan supeditados a ese. Mantenerse con vida en la organización produce efectos perversos al convertir a muchos directivos en zombies. Debería de incluirse objetivos relacionados con la cooperación a todos los niveles . Enhorabuena por tu blog !
Ese «consciente o inconsciente» que mencionas es la causa raíz. Siguiendo con el mismo ejemplo (aunque aplica a otros muchos comportamientos) a veces se habla de colaboración mientras que las estructuras (los bonos e incentivos, sin ir más lejos) responden a una intención de fomento de la competitividad interna. Competir internamente no es ni malo ni bueno. Puede ser o no adecuado a la estrategia. Lo que es claramente perjudicial es pedir una forma de hacer (por ejemplo, colaborar) y no alinear las estructuras con ello. Cuestión de coherencia.
Muchas gracias por tu comentario, Ángel.